精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：JustInTime（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。所以有些管理專家也將精益生產方式為JIT生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。下面興千田精益咨詢和大家講解下關于精益生產方式的實施與發展：

　　1.以人為本的精益生產管理模式解析

　　豐田生產方式創始人大野耐一說：“豐田生產方式是一次思想改革。這種改革的創造者、踐行者是人，是企業員工。”《豐田模式》一書作者杰弗瑞·萊克就談到“精益生產比傳統管理模式更加倚重員工，依靠員工的自覺自愿持續改善”。

　　1.1尊重人性是精益生產管理模式推行的基礎

　　人們期待著機器為人服務，而不是人為機器所困。精益的管理者和全球組織行為學的研究者一樣，期待把人從勞動行為的各種浪費中解放出來。正是基于此點意義，豐田生產系統原本的名稱便是“尊重人性的系統”。

　　尊重人性是日本企業之所以能夠推行精益生產的關鍵原因，也是精益生產的主要特點，其內涵如下：事業在于人，任何工作、任何事業要想大為發展，給它打下堅實的基礎，最為重要的一條就是造就人才；員工不單純是提供勞動的人，員工是企業資本的一部分；事業成敗的關鍵悉在人謀，不論是優良產品的制造，還是銷售收入的提高，其長遠有效的方法莫過于造就卓越的人才；全體從業人員乃公司最寶貴的無形資產，公司應妥善加以照顧。豐田英二先生曾經說過：“人的生命是時間的積累。員工把寶貴的生命時光交給我們，我們有責任讓員工的每一分鐘都投入到有價值的工作中，否則就是浪費他們的生命。”杜絕時間浪費就是拒絕生命的浪費，這是對生命的珍惜，讓每一時刻的工作充滿價值，這是對人性的禮敬與尊重。

　　正是這一政策的深入落實，才使得精益生產有了靈魂，才能夠從根本上調動各級員工的歸屬感與參與意識，這正是精益生產得以順利實施的基本條件。

　　1.2以人為中心是精益生產管理模式推行的核心

　　精益化管理將傳統方式中的以物為中心的管理轉變為“以人為中心”的管理，實現以人為本的企業管理，這是企業管理思想認識上的一次飛躍。它認為“企業即人”，企業無人即止；“企業為人”：一要為顧客生產高質量、低成本的產品并提供優質服務，二要為員工創造舒適的工作條件與環境。精益生產模式有戰術戰略問題、有方法和技術問題，但最根本的是強調人的因素，這并非忽視方法和技術，而應強調的是人相對技術和方法而言始終占主導地位，要把過去那種以技術為中心向以人為中心轉變。

　　精益化管理強調一專多能，強調協作精神，使員工置身于一種企業主人而非被雇用者的環境中，變過去那種上下等級森嚴、彼此相處緊張的人際關系為上下互通、彼此尊重、互相協作的人文氣氛，充分調動員工的積極性。精益化管理從人的思想入手，提高人的素質，建立共同的價值觀念，培養集體榮譽感，創造和睦的氣氛，強調全體員工的參與意識。人的因素貫穿于整個精益生產過程，是精益生產的主旋律。利用自動化技術改善生產力是有限的，人的潛力是無限的。因此人本化管理的本質就是激勵人、鼓勵人、培養人，最大限度地發揮人的積極性和創造性，去實現盡善盡美的理想境界。

　　1.3培育人才是精益生產管理模式推行的保障

　　豐田首先相信員工皆盡力并積極追求進步，把每個員工視為人才，“沒有不是人才的人，只有不適合的人才”。一個員工進入豐田后，他便開始進入“成長軌道”：在職業生涯規劃引領下的育成體系包含培育的標準、時機、內容與方法，每個員工都能知道自己可選擇的成長軌跡，知道自己將會學習到的內容和達到的水準，知道自己最快成長曲線和最慢成長曲線，快慢和自己的努力程度相關。豐田有發達的訓練基地（道場），工作被縝密分解而后通過JI教導方法高標準地傳授給每位員工，使得每位新員工迅速達到統一的技術標準，不至于因陌生、能力不足受到排斥和壓力。公司高度重視“干中學”即在職訓練，在實際工作中上司隨時發現下屬能力不足進行針對性培養。

　　培養一支高素質的員工隊伍，創建一個有高度協作精神和能獨立自主工作的戰斗團隊是推行精益生產的保障。無論是推行“三及時”還是實現“自動化”，或是排除浪費，都要高素質的人去完成，再好的方法和技術，沒有高素質的人去掌握是毫無用處的。

　　2.中國制造業推行精益生產管理模式失敗的原因分析

　　改革開放30多年來，中國勞動密集型產業對中國經濟增長的貢獻率超過了90%。***總理2012年8月上旬在浙江杭、嘉、湖三地考察時說中國傳統制造業、勞動密集型企業將長期存在下去。但恰恰是這些勞動密集型企業已到了生死存亡的邊緣，這些企業目前普遍面臨著“三高三低”的困局：高人工成本、高原材料成本、高稅賦、低需求、低利潤、低競爭力。以“七大浪費”為代表的粗放式生產管理方式蠶食著本已薄如刀刃的利潤，深入推行精益生產管理模式勢在必行。

　　20世紀80年代初，長春第一汽車制造廠拉開了中國企業學習實踐精益生產的大幕。走過了近30年時間，我們可悲地發現中國至今鮮有學像樣、學到位的成功案例。為什么中國企業不能成功復制精益生產？筆者認為是中國企業沒有解決精益生產的精髓問題，沒有深刻認識到“人的浪費”是比“七大浪費”更可怕的浪費。

　　2.1員工雇傭方式的短視性

　　日本企業雇員終身制是日本企業戰后至今普遍的用人慣例。終身雇傭制與年功序列制（員工的工齡越長，工資越高、晉升機會越大）、企業內工會被稱為日本式經營的“三件神器”。這種用工制度產生出日本企業穩定的員工隊伍、員工對企業高度的歸屬感和忠誠度、積累的企業知識代代相傳，匯聚成企業不斷增強的組織能力。年功制使日本企業領導人多從內部提拔，等級階梯式的提升制度使員工在企業中均有機會上位。

　　反觀中國目前大量傳統制造企業、勞動密集型企業的現狀，員工雇傭方式的短期化仍然是主流。2012年《CTG中國（勞務用工）就業指數報告》稱，2011年越來越多的中小企業開始采用短期勞務用工形式，其中制造業短期勞務用工平均占比為企業總用工人數的58.24%。即使是合同工，由于《勞動合同法》規定員工與企業簽訂兩次合同后即自動成為無固定期合同員工，為了推卸“用工成本負擔”，有許多企業想方設法在員工完成第一次合同期后即終止與員工的雇傭關系。

　　中國制造業企業員工雇傭的短視行為嚴重影響了員工的忠誠度與敬業度，員工在企業內很難尋找到歸屬感，又怎會以廠為家發揮聰明才智精益求精呢？

　　2.2員工使用方式的粗放性

　　改革開放30年來，我們仗著人多、人便宜，大量企業在“粗放式用人”、“野蠻式用人”。甚至有為數不少的企業尚未落實員工養老保險，其他醫療、工傷保險等更無從談起。部分企業仍喜歡用低成本的員工代替機械，不愿為員工培訓買單。更有部分企業為追逐利潤，隨意要求員工加班加點，舍不得投入來改善員工的生產、生活環境，更談不上企業文化建設，滿足員工對精神文化的需求。

　　目前制造業用工以80后、90后為主，年齡段多為20～45歲的青壯年，雖然總體而言，勞動力仍供大于求，但供應量呈下降趨勢，僅為前幾年的2/5左右。作為勞動力市場主力軍的新一代勞動力，與老一代相比，呈現出全新的特點：一是受教育程度明顯提高，職業期望值也相應提高；二是自我意識明顯增強，謀職時更會注重工作環境及自我發展前景，更注重精神文化方面的追求，尋求體面的工作；三是實干精神明顯不如前輩，實際職業能力不強，勤勉敬業素質相對欠缺。這部分人職業訴求高、學習能力強，如果企業加大培訓的投入力度，他們完全可以成長為知識型員工，實現自我增值從而為企業創造更多業績。但遺憾的是，企業將人視為與原材料、設備等同的生產資料，通過加班加點、增加勞動強度機械地榨取人的剩余價值，沒有考慮到人的身體與精神需求，久而久之，這些工人由于體力不支及職業病的風險，或主動、或被動地結束了他們的職業生涯，這是對人力資源的極大浪費。

　　粗放式、野蠻式用工的直接結果是人的低價值、低素質、畸高的員工流動率及由之而產生的產品品質不穩定，企業競爭力更無從積累。

　　2.3員工報酬給付的不公平性

　　與國外制造業相比，中國制造業的報酬無論是占產值還是占銷售額的比重之低已經到了觸目驚心之地步。報酬支出占產值之比直線下降的事實向我們提出這樣一個問題：制造業利潤到底從提高效益得來還是從壓低勞動報酬得來？《新華經參仕邦人力資源指數報告（2011）》指出：“制造業收入偏低，會對未來中國勞動者素質產生重要影響，熟練工人可能會進一步流失，這亟待引起有關方面的重視。”

　　勞動報酬偏低現象的原因主要有三點：

　　第一，企業在貫徹“效率優先，兼顧公平”的指導思想時為了效率忘卻公平，廉價利用農民工的勞動，這其中也包括國有及國有控股企業，它們的這種“表率作用”等于在為農民工的勞動力定下低廉的“官價”。

　　第二，1982年憲法取消了公民有**的自由，1982年時并沒有私有經濟，也沒有市場化的公有制經濟，勞動者與能支配各種資源的那個層面并未有明顯的物質利益沖突，但20世紀90年代步入了市場經濟，這種沖突日臻明顯并且激化，公民不能通過將勞動報酬水平低的現象進行合法的“告知”，勞動報酬水平低的現象就更加被熟視無睹了。

　　第三，在市場化的進程中，制定政策的階層有一部分演變成了資本方或能夠支配資本的一方，在資本雇傭勞動是客觀存在的社會主義初級階段，制定政策的階層一旦偏向于資本方或能夠支配資本的一方，只有身體屬于自己支配的勞動者就只能處于“弱勢”了。

　　員工的勞動沒有收到企業公平的薪酬給付，這就不難理解，為何員工與企業離心離德、精益生產管理模式不能有效推行了。

　　3.推行以人為本的精益生產管理模式的舉措——以上海中集的實踐為例

　　3.1尊重員工：企業是員工溫暖的家

　　企業希望員工愛廠如家、以廠為家，首先就要給員工“家人”的身份。一個人的身份發生了變化，他的意識、認知也會轉變，而意識、認知的轉變會引起行為的改變。心安了、心定了，員工才有可能真正把工作當成他的事業。如果員工只把自己定位為“打工者”，潛意識中認為“打工為了賺錢”、“東家不打打西家”，那么，企業興衰與他們就沒有直接的關系。

　　上海中集通過打造家的環境、宣揚家的文化，尊重員工、關愛員工，不僅留住員工的人，更留住了員工的心。

　　首先，企業精神深入人心，其內涵為：上下同心協力，忠實于公司事業，以產業成果報效國家；潛心研究與創造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端；發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛。在這種企業精神的激勵下，中集人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產率，創造出了驚人的成績。

　　其次，培養真誠合作的企業氛圍。精益生產的基本理念認為，每個人都想實現其本身的價值，都想對別人有所幫助，讓每個員工從事有價值的勞動就是對于他們人性的最大尊重。樹立公司的管理人員是協調員、教練、支援者、老師和新思想的宣傳者的思想，他們依靠工人來工作，不會只是發號施令、驅使工人工作。員工被認為是誠實的、聰明的、有判斷力的、可信賴的。最大限度地調動員工的主觀能動性和創造性，在幫助員工實現其自身價值的同時，使公司得到持續的發展和提高。

　　3.2善待員工：搞好安全生產是積德的事

　　2011年官方公布的統計數據顯示我國當年各類工傷死亡人數為75572人、職業病29879例、塵肺26401例。連員工的生命保障都隨時會受到威脅的企業談精益生產是天大的笑話。

　　安全生產并不是僅僅止于企業領導的意識和良好的意愿、流于表面的形式，而是要有一套科學完整的管理體系和執行監督的制度機制。上海中集借鑒日本豐田生產方法和美國聯合技術公司ACE的管理經驗和方法，推出了精益生產管理體系中的第一個管理模塊——“9+8”安全精益管理體系：以危險源管控為核心，以全員參與為方法，包括9個管理體系（即安全方針目標、安全管理組織、安全管理制度、安全技術標準、安全教育、危險源管控、兩級例會、安全檢查、事故再發防止）基礎和8個現場活動（即低頻次作業、危險預知訓練、指名作業、安全管理板、3S管理、一日安全員活動、安全專念、危險隱患提案活動）。

　　通過“9+8”體系的推行，公司輕傷事故率下降了64.4%，百萬美元工傷率下降了76.8%，萬TEU工傷率下降了69.8%。

　　3.3培育員工：企業與員工共同成長、實現雙贏

　　如果說一個企業的高層是企業有機體的“頭腦”，那么企業的員工群體則是“身體”、是“四肢”。有機體強不強健，四肢靈不靈活，“身體”和“頭腦”同等重要。中國制造業需要高素質的員工，這需要企業長期培訓、儲蓄和積累。

　　上海中集以能力為中心的人力資源開發將技工人才的培養提升到企業發展戰略的高度得以規劃和實施。我們認為生產的本質實際上是人才的培養——產箱先產人，工人不再是簡單的機械操作者，而是不斷發現問題、改善問題的智慧型人才。2011年，公司管理層提出建設學習型組織的構想，加大了技能培訓的投入力度，截至2012年6月，公司共組織培訓3000多課時，累計培訓5000多人次，培訓覆蓋率高達96.2%；同時，員工自發組成讀書會、育英講壇等學習小組，分享學習成果與心得。員工通過職業培訓、內部輪換等政策的實施提高了忠誠度和積極性，提高了對技術和對生產過程的理解，能力不斷增強。2011年至今，員工“管理改善提案”5451條、“創意工夫提案”2300條，產生直接經濟效益1000多萬人民幣。

　　3.4激勵員工：對員工的成就與價值給予最大程度的認可

　　中國企業在推行精益生產管理模式并向現代化企業轉型過程中，必須通過多元化的激勵手段，激發員工的頭腦、員工的心、員工的激情，當人的主觀能動性發揮出來時，產生的能量是驚人的。

　　首先，上海中集樹立了精益薪酬的理念，并完成了精益薪酬管理體系的構建。精益薪酬管理的首要任務是報酬公平，以效率促公平，繼而通過相關政策的調整不斷完善薪酬體系，以滿足整個管理系統的需要。通過：崗位制與績效制的應用，將固定工資與浮動工資相結合；計時制和計件制的應用，將一線工人與二線職員分類；年薪制和月薪制的應用，對管理人員與普通員工分別考慮；分紅制和股權制的應用，將單項激勵與長期激勵相結合。

　　其次，為核心員工提供有競爭力的薪酬。建立個人能力評估制度，以員工的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能低到高劃分出不同級別，把收入和能力掛鉤。

　　最后，使員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括金錢以外的許多內容，尤其是一些掌握核心能力的員工，他們關心更多的就是自我價值的實現，也即非金錢因素在他們的需求結構中所占比重越來越大。我公司突破了傳統的薪酬管理觀念，注入更多柔性化的理念，如帶薪年假、福利計劃等多元薪金支付手段，滿足員工不同層次的需求。同時，通過“精益先鋒紅地毯秀”等表彰活動，讓員工真正感受到被認可、被贊賞，在獲得承認中感受極大的快樂。

　　工業生產中的浪費不僅僅是生產浪費，還有人的浪費，精益生產的目的是為了消除浪費，企業在推行精益生產的過程中才能慢慢掌握其核心與精髓，不斷發現問題，持續改善，才能真正實現精益生產。

　　興千田小編：精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。